2018年6月毕业后入职XX地产公司，在设计管理中心从事景观设计管理，在这家公司度过了整整600天的管培生生涯，于2020年3月离职。

　　离职后想着在地产近两年的管培生生涯里有过对地产岗位真真切切的感受，这些也算是一个经验的积累。

　　所以，思来想去写下这篇总结，记录下这两年的管培生真实的感受，也对这两年的职业引发一些思考。

　　管理岗，顾名思义工作主要内容就是做管理，在地产公司职能岗上，90%以上的时间都是在做管理。

　　无论是对外委单位的方案审核或者是施工图纸审核都属于管理中的一部分，所以专业技术水平并不是重点。

　　当然，也有一些非学生干部的童鞋会被录取，面试时考官也会从表达能力、逻辑思维能力等各方面综合判断是否符合管理岗位需具备的潜质要求。

　　往往先开始的是集训和企业文化方面的培训，对于刚毕业的学生初次迈入社会，对认识职场是有一定作用的，但也夹杂着一些画大饼式的洗脑类鸡汤等。

　　地产公司管理架构基本上都围绕着“集团—区域—城市—项目”这个思维逻辑在变动，大部分还是三级管控为主，如“集团-区域-城市”或“集团-城市-项目”等。

　　由于项目比较分散，集团直接对项目公司进行管控，也就是“集团-项目”的二级管控方式。

　　在整个项目开发过程，从项目获取，如招拍挂、收并购等，投资会根据项目情况制定投资可行性分析和策略；

　　设计负责设计和落地管控，工程负责管控施工和节点管控，成本负责控制各项建安成本，招采负责招标，营销负责制定营销策略和销售，财务融资负责一切与钱有关的事。

　　景观专业与建筑专业不同，在项目的全设计专业中，景观专业和装修专业介入时期晚于建筑专业。

　　近几年，景观在购买消费者心中的关注度逐渐提升，同时，营造展示区氛围时景观带来优良的引导体验感有利于营销溢价空间的提升。

　　参与项目定位前期调研分析或规划报建阶段，从场地高差处理、日照条件等方面提资建议，以获取后期景观设计更大的可发挥空间。

　　项目专业设计全周期管理将是景观设计管理岗位最重要最主要的内容了，也就是在设计院的童鞋眼中的管设计院的。

　　但真正全周期管理中除了对项目设计进行概念方案、深化方案、扩初设计、施工蓝图的审核报批外（此处的报批非建筑专业的对政府相关部门的报批，此处的报批指的是景观专业各阶段成果对领导的报批），还有对专业内供应商的材料供应效果质量进行审核，以及施工阶段的号苗和对施工落地成果的把控、变更审核等。

　　对于住宅项目来说，展示区的景观设计将是项目专业发挥的第一站。展示区景观可以说是代表着预售阶段楼盘第一展示面和印象。

　　在展示区阶段，景观专业和室内专业会尤其被重视，一个代表着第一展示面，一个代表着产品的实用性。

　　所以在负责展示区项目时，从设计各阶段的成果把控到落地的细节控制都是非常严格，如材料和部品的精挑细选，包括展示区内的每一棵乔木同样是精挑细选。

　　往往在展示区设计阶段也是作为景观设计师最大发挥空间的时候，项目的成本投入和各方面助力都是最大的，要求也是最高的，所以能经常出现“网红楼盘展示区”。

　　在整个项目展示区管控过程中，高质量的要求和节点的紧张度，这种压力的承受能够让管培生迅速地成长蜕变。

　　除了展示区外，大区会视项目的体量分期开发，展示区和大区的设计单位不一定会同一家。

　　不同设计单位之间的协调和管理，包括不同标段不同阶段的设计成果质量都由专业负责人进行管理。

　　不同标段不同阶段的设计成果还要依据项目开发节点安排内部的评审、汇报、检查、审批等。

　　大区中景观设计把控的主要是成本的控制，大区不像展示区能够投入较高的成本，大区更注重实用性。

　　目前同行业中标准的大区单方综合造价一般在500左右，其中会视项目的区域位置和定位有所浮动（新中式或古典中式不在此次讨论范围内）。

　　设计概算跟施工图成本测算会存在较大的空间。所以到了施工图设计阶段，如何在确保效果可控的前提下，降低成本投入是关键工作之一。

　　但是如果是多项目同时运转就不一样了，就可能会依工作节点和工作量情况前置部分工作内容，以便叉开节点的集中。

　　在大区设计管控过程中，专业交圈协调的工作量很大，如消防车道、登高面、电箱位置高度、高差挡土墙等等会和建筑、机电等专业不断地沟通协调提资，争取最大的景观设计发挥空间。

　　也会帮助其他专业消化部分问题，如小市政的给排水等。除了设计线条内的，还有和工程、营销、物业的需求协调。

　　在整个项目专业设计全周期过程中，与设计单位沟通并管理的仅仅是技术部分，其他包括专各业交圈的组织配合交底、成本控制招标配合等，全都由专业负责人进行统筹协调处理。

　　在地产公司中，整个项目设计的关注点并非仅仅是方案或者图纸本身，更多关注的是计划节点的控制，其中近两年成本优化趋势明显，成本优化的部分也尤为重要。

　　所以一个地产公司的设计管理人员核心竞争力是在于整个项目开发流程的了解，以及对开发流程过程中各阶段各工作交圈的协调处理逻辑思维。

　　需要培养自己的时间管理能力和逻辑思维能力，才能合理地安排各项工作。如何推进，在什么时候推进，为项目计划节点争取到各个部分最宽裕可操作时间。

　　要知道，项目专业设计管理中，管控技术部分仅仅是一小部分而已，其他还有各专业交圈之间的协调、各职能部门之间你来我往的沟通协调。

　　每个公司都针对不同部门有不同的考核指标，各项目在各职能部门中也有不同的计划节点，不同的部门立场等原因，并不一定能够保证你提出的每一项工作对方都能尽心尽力地去共同协助推进。

　　所以，这里就要不断地通过协调，甚至有时候要用一些“套路”去达到推进项目某事项的目标。

　　工程可能会提出施工困难工期紧张，营销可能会觉得游泳池的面积太小溢价空间不高，成本可能会反驳增加游泳池面积会大大超出成本，物业可能会说游泳池后期管理困难建议取消等等诸如此类的问题。

　　毕竟每个部门都有不同的合理诉求和可控范围内的压力，作为设计中心的最终目标就是保证在项目定位范围内（如成本控制和质量标准）保证方案的效果，这就需要不断地进行协调，最终达成一致意见。

　　项目到了中后期后，设计线条大部分工作在配合现场施工的工作，以达到控制设计成果落地保证设计阶段预期效果的目标。

　　除此之外，设计材料样板的定版封样工作，和工程招标阶段配合成本进行招标答疑、技术标的配合等工作。

　　在施工阶段，中途会出现一些方案和图纸的变更和现场的整改方案等部分仍然由设计主导完成的工作，还存在定期的施工现场全专业巡查（根据公司制度而定）。

　　或者现场出现需要技术把控的节点时也会存在短期驻场提供技术支持的情况，展示区还需要跟营销部门配合进行销售宣传等。

　　我在2019年下半年进行了3个多月的驻场技术支持工作，是一个新中式别墅项目。

　　当时为了完成交付节点，景观绿化的种植工作和部分围墙边活动场地因为场地条件变化无法按原方案施工的情况，面临重新设计、重新出图的情况。

　　作为项目专业负责人得到分公司情况反馈后立即申请安排了前往现场，到现场首先组织了项目工程部相关同事、施工单位进行会议交底。

　　摸清情况后商议判断让设计院进行补充设计和变更完全来不及，通过分析了前后设计内容的变化幅度，迅速形成解决思路：

　　在原绿化设计基础上调动原设计苗木清单对应的种植点位，力求不增加额外成本，围墙边角的平台如无特别需求统一覆盖草坪营造阳光草坪疏林空间。

　　通过和项目工程总沟通取得项目支持后，项目客服压力由项目工程总协调，我向集团设计管理中心领导汇报并取得同意后开始实施。

　　即使是近几年标杆地产一直在做架构改革和不断的完善管理流程、制度，但是一个房地产毕竟是一个传统行业而且前期受人口红利的福利一直处于高速发展阶段。

　　公司内部各线条仍存在着一些管理的细节问题，出现一些后期抢救弥补的情况是属于正常的。

　　二是管理岗虽然大部分工作是管理，但是自身的技术能力是一定要始终保持在线。

　　后期施工阶段不能单一依靠设计院提供足够的技术支持，紧急情况下能够及时、关键准确地解决问题的只有靠自己到现场根据项目节点计划进行梳理补救。

　　如项目每个标段完成施工后，会组织各个线条进行全面复盘总结，通过复盘总结完善产品线缺陷和管控流程、制度等。

　　标准化产品的研发是每个地产公司设计线条都在致力的事情，越完善的标准化产品对于各个线条管控都是利大于弊。

　　最后还会定期针对设计供应商进行评估考核，拓展设计供应库，也配合招采部门对材料、施工等其他供应库进行拓展。

　　我在入职后，比较幸运赶上集团的会所项目刚好进行环境改造，由于面积不大又属于室外环境的改造项目，领导就将设计和工程合并授权交予我负责。

　　从各部门组会前介到设计启动，再到工程竣工整个过程，在这个项目中学到非常多的知识。

　　也就是通过这一次的统筹管理工作之后，正式开始了住宅板块专业管理的工作内容。

　　在跟进会所项目的时候，一个人干两个人的活，一天24个小时不够用，但是感谢这个项目给我带来的3倍成长速度，完成了在同届管培生中质的飞跃。

　　在那半年的时间里，平均下来每一个工作日都加班到9点以后，回家后还不断地思考梳理工作上的事情，今天的事情里有没有漏项要完成的节点等。

　　另外每天早上为了充分了解工程情况和节点进度，在每天7点30分和施工单位进行现场会议，早上6：30不到就要起床。

　　算下来一天基本上除了吃饭睡觉外就是在思考工作的事情，不过这家公司很人性化地保证了双休日！

　　回想双休日基本上也是除了睡觉，但是工作电话需要保持联系，星期天需要抽出1-2个小时梳理周一的例会工作汇报。

　　总的一句话就是整个项目阶段整个人处于高度紧张的状态，有时候下班会在家只要有电话响，精神都会为之一振，心里直打鼓出什么事了。

　　在当时面试的时候，很记忆深刻地对技术总监问的一个问题：你在毕业设计中感受到的最大压力是什么？如何缓解？

　　要说只是我能感受到这些压力吗，并不是的。整个项目开发进度的压力、资金投入的压力等等来自不同方面的压力在感染着不同职能线条的每一个人。

　　所以，要适应地产公司的管理岗位，需要的要素之一是适应能力强和抗压能力强。

　　在会所项emc易倍体育目之后，在跟进住宅项目设计阶段的管理工作时，可以专注设计线条的工作内容，工作的压力和状态稍微轻松了一些，毕竟是专业背景的工作。

　　通过思考总结会所项目的整个过程，总的来说，在整个过程中时有痛苦，也有快乐。

　　地产公司工作的人，情商上平均都会高一些，对于理解能力、逻辑思维能力、情绪的管理能力和“打太极”能力都有所体现。

　　最后，说说离职的心路历程吧。离职的决定，可以很坦白的说有个人的原因，也有部分被迫的因素在。

　　在2019年的下半年，公司的资金链吃紧，加上18年的加速扩张导致的后遗症：

　　负债率持续居高不下的情况下，公司和XX地产形成战略合作，将部分项目打包合并，由对方公司操盘。

　　那一段时间北方项目的设计各专业负责人偶尔会吹一些风声关于各个岗位调动的事，当时我也感到有几率会轮调到北方项目。

　　因为当时的北方项目没有景观专业的设计师和工程师，结合6月份驻场的情况，项目和集团的领导都会大概率倾向于从集团轮调我过去兼管。

　　到了年底，有一天副总裁（分管设计中心）的秘书叫过去办公室说领导一会想和我谈谈，我就知道预料的情况还是到来了。

　　疫情期间，在家思考了去留的问题以及未来的职业规划，最终决定了选择不去，当天就回复了领导。

　　北方的项目管理很混乱，从6月份驻场时候就有所体验，干活的人很少，脑袋上的领导却特别多，每个领导都想参与到指挥里来，每个意见还都不一样。

　　还有甚至是一件利于项目的事情，推来推去，推进半年没有任何的进展，最后不了了之。

　　就个人理想和规划而言，虽然环境造就如此，但我始终还是希望可以秉持内心的初衷。

　　但是考虑到可能长期处于一个工作状态和个人的需求和规划始终不匹配的工作环境，想做好却发现自己掌控不了的工作状态下。

　　同时，在这种管理混乱的情况下，各个线条都会存在有非常多的坑要填，填坑的过程真的非常的气愤，毕竟坑都不是自己挖的都是在给前人或他人补坑。

　　这两年的时间，不管加班多晚早上都以精神抖擞的状态上班，每天都有接触新的事务，不断有新的刺激和调整。

　　带教导师虽已结束带教期，但是始终经常给予指导，通过有些时候接触新领域时不知道是什么情况，在不断地考验个人的思考力、学习力、预判力和反应力。

　　其中的立场站队、社交文化、情绪管理等，甚至还有利益纠葛的存在都可以写一本书（感兴趣可以阅读下《万历十五年》或《明朝那些事》，类似可参考）。

　　在这样的环境下初生的我就像海绵一样不断地吸收着养分，即使不能每件事都能够尽善尽美，但通过这些源源不断的挑战和压力，对个人的成长是加倍加速的。

　　随着时间的推移，工作经验的积累，对工作的各项认识也逐渐清晰深刻，为人处世日渐成熟。

　　离职后，继续在考证进行自我增值。偶尔也会做一些朋友工作室的零碎设计活，赚点基本的生活费。

　　因为前期买房较早，在广州黄埔某盘低估的时候就入手了，房贷并不算高，这两年的公积金一分没动过，取出来也可以足够支持大半年的房贷了。

　　除此以外自己还有一部分存款，也能够支持相当一段时间的生活，我除了基本生活的需求外没有什么购物欲，所以基本上起码可以大半年不工作。

　　就此停笔吧，千言万语说不尽。以上仅代表我个人对地产景观设计岗的一点理解，也延申了一些工作感受和心得。